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中国物流专线联盟为何不能整合

发布时间:2020-05-15 08:30:00

原题:中国物流专线联盟为什么不能整合

我国物流专线、零担市场,规模超过4000亿元。整个市场足够大,但目前的情况是市场分散,行业竞争加剧,管理者的思维传统,利润越来越薄。

近年来,我们一直在思考中小型专线物流企业是在等死,还是在思考整合与联盟。2014年是中国物流业平台整合的重要一年。今年,各种平台的整合蓬勃发展。之所以出现这么多平台,是因为整个互联网和移动互联网的发展,为传统物流业迎来了新的春天。

大型合同物流企业曾经在B2B的商业时代蓬勃发展,如今,在B2C、o2o、C2B的商业趋势下,它们不得不转型。包公、安第斯、源城等企业正在思考并试图在2014年实现转型。值得一提的是,海尔子公司日立顺已成功从海尔物流剥离海尔,并逐步转型为覆盖全国的第三方综合供应链服务平台。

在大型企业转型中,船舶很难掉头。而那些中小物流企业,要么积极变革求生,要么温水煮青蛙等。尤其是那些专线物流企业,如何找到出路成为当前业界关注的话题。在过去的一年中,我们看到长三角、珠三角和中部地区的许多传统的专线物流企业试图整合各种联盟。他们气势磅礴,自信满满。最后?团结但不团结,每个人心中都有一个幽灵,一切都结束了。

推进联盟的切入点有很多:资源联盟、业务对接、资本驱动、品牌整合等。如何整合专线物流联盟?有哪些问题和挑战?让我们来总结分析一下。

1、 如果没有生态互联网的思维,这几乎是不可能的

所谓生态必须是共生规律。作为专线物流联盟的推动者,必须有生态思维,使整合的对象拥有更大的生存和发展空间,而不是被整合和消亡。物流联盟的所有参与者都需要开放的思维,不要在外部进行整合,在内部做好自己的工作,否则结果将是注定的。

2、 大哥要有威信,一定要知道“放弃”和“得到”,否则不行

物流专线联盟的集成商,或是整合的发起者,必须是行业内的带头大哥。这位大哥不仅要做好自己,树立好标杆,还要思考“舍”与“德”与“德”的关系。只有先放弃,多付出人力、财力等,才能“得”。最后,他实现了与“德”的整合。为了生态和养鱼,我们必须先付出代价。从一开始就几乎不可能从综合性联盟企业中赚钱。

3、 从整合的第一天起,赚钱就是王道,否则都是胡说八道

所有参与联盟的企业(或中小物流企业)都愿意参与联盟和整合,因为他们意识到危机,不愿意等待死亡,但他们无能为力。作为发起人,必须从集团的角度多赚钱,从上游业务的角度为大家服务。只有通过带来业务和盈利,我们才能建立一个共同的方向,特别是对中小物流企业。他们根本没有战略,这个数字就是“利润”。

4、 联盟集成商需要专业的管理和管理团队,不能太快

这里的专业管理运营团队不是基层运营团队,而是集团物流运营管理团队,或者是综合平台运营团队。无论是宋朝的水波梁山,还是明朝的李自成起义,我们都可以看到,曹莽所生的集成商没有专业的经营管理,他们最后一定是在说话。未来,真正的赢家必须是具有整体思维和优秀管理运营经验的企业和专业团队,而且需要较长的周期。

5、 没有货源,也是免费的

目前,物流联盟的集成商大多是曹莽人。他们有本地货源的优势。他们的整合思路是整合不同地方的对流资源,形成一个对线网络,从一条线扩展到多条线,最后形成一个网络,即专线联盟。在过去的10年里,我不知道有多少中小物流企业在努力做到这一点,但没有真正的气候。为什么?一体化企业根本不扩大上游供应,而是被动收货。供应的大部分是商业和零售系统的物流流。随着电子商务的快速发展,供应链渠道逐渐扁平化,未来上游渠道零售将发生巨大变化。如果我们继续等待供应,迟早会出现一天的粮食短缺。

真正想成为联盟专用物流的企业,必须在树立一定品牌的基础上,从上游获得持续的货源供应。联盟网络化后,可以直接进行品牌建设,与品牌拥有者建立直接的合作关系。

6、 资本驱动的时机应该是正确的,而且必须是稳定的

专线物流联盟平台的整合必须以资金为驱动,因为多条线融合成一个网络需要从品牌建设、能力对接、资产整合等维度入手。单一的业务整合没有长期的价值,也不能成为一个稳定的网络。只有在资金的驱动下,建立全网品牌的母公司,占有联盟资源,然后进行管理输出和系统渗透,才有平台开发的可能。

但要注意我国物流业投融资过程中的自然矛盾,即资金周转快、物流企业稳定。因此,资本的选择既要看金融资本,也要选择对整个物流产业链有战略投资的资本,需要理性地看待物流产业发展的商机,这才是成功的可能。

7、 集成只有一个在线平台,这基本上是不可能的

很多朋友看到了互联网时代物流业的商机,认为通过互联网和移动互联网搭建资源平台,可以实现专线联盟的整合。这种单一的互联网思维在其他行业也可以尝试,但在物流行业则不行。传统的专线物流企业的互联网化程度很低,因此综合专线联盟一步到位的互联网化基本上是不可行的。互联网的本质是数字化和可视化。一方面,传统的专线物流企业根本没有这个基因。另一方面,促进这种融合肯定会损害他们的基层利益。

因此,专线联盟整合后,基本上不可能从系统入手。

8、 联盟的心态决定了它能走多远。耐心和信心是成功的关键

专线物流联盟整合并非一日之功。对于不同的对象,集成的时间并不相同。志同道合、勇于冒险、勇于创新,应成为整合与联盟的首要目标。建立基准后,集成商需要投入大量的经验、资源、时间等方面。过于急躁的心态不远,在整个过程中会受到不同的阻力和困难。因此,耐心和信心是整合成功的关键。

9、 商业模式的升级是领导者必须思考的核心问题

如上所述,联盟整合需要巨人的母公司率先搭建平台。互联网时代的平台模式不是上下游赚钱赚钱。马云的淘宝和天猫并没有赚取上下游交易的差价。那一年,eBay抽取了交易的比例,最终eBay失败了。因此,专线物流联盟的整合更方便大家结成联盟,成为利益共同体。联盟已成为一个包括品牌、资源、资金、制度和标准在内的多维资源体。在商业模式上,我们必须考虑提升利润点的价值。在专线联盟平台上,我们发挥众筹思维。在平台盈利模式上,必须明确升级思路。

10、 每一位参与者都应明确确定权利、责任和利益

联盟是一个团体。除了资源整合和利益分配外,由于各自规模和投入资源的差异,以及地区差异,有必要明确权利、责任和利益。薪酬必须规范化、科学化,否则效果不好,我们三个月内就会分居。在专线联盟平台整合方面,要调整各参与角色的心态。对于那些爱做小算盘的企业,要么先好好教育,要么就放弃,否则老鼠屎会破锅破汤。

每一种新事物、新模式的出现,都会导致试错过程的成功。在这个过程中,每一个探险家都需要有思念的心态、寡妇的待遇和妇联的追求,才能有促进成功的可能。专线联盟的整合需要一些新的思路、新的思维、创新的物流新的大胆尝试。没有对错的模式,关键是看落实!


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